Modelo japonés:
Laminador de Barras avanza en la excelencia operacional

• Al igual que otras unidades de CAP Acero, el Laminador de Barras Talcahuano comenzó a implementar el método de las 5S y el TPM en el camino a la excelencia operacional. Pero más importante que la herramienta en sí misma son las personas que la utilizan, pues de su motivación, disciplina y compromiso depende el éxito de la gestión. Conozca aquí su experiencia.

La idea de que una crisis puede ayudar a transformar problemas en oportunidades es mucho más que un cliché o una frase bonita. Así han podido comprobarlo las unidades de la Gerencia de Operaciones de CAP Acero, que aprovecharon el complejo período económico global para realizar mantenciones a sus equipos, capacitar a sus trabajadores o reordenarse en busca de una mayor eficiencia y productividad a través de reconocidas herramientas de gestión, como las 5S y el Mantenimiento Productivo Total (TPM). Una de las unidades pioneras en esta materia es el Laminador de Barras Talcahuano, que inició un proceso de reingeniería hace más de un año, buscando aumentar la disponibilidad de sus instalaciones.

Marco Carrasco, Superintendente de la unidad (que fue capacitado en Japón en virtud de un convenio con la Agencia de Cooperación Internacional Japonesa JICA), explica que realizaron un análisis estratégico en el que buscaron compararse con los líderes mundiales en la producción de alambrón. Al hacerlo concluyeron que su costo de producción era casi un 70% más alto que el de los líderes mundiales. Las principales diferencias registradas se observaron en el consumo de combustibles, energía eléctrica, repuestos y pérdidas metálicas. Las causas de estas diferencias tenían relación con el mayor nivel de automatización de los líderes mundiales y su esquema de Mantenimiento Productivo Total (TPM).

De esa forma concluyeron que para disminuir los costos de la unidad y mejorar su eficiencia era imprescindible mejorar su disponibilidad, es decir, minimizar los tiempos sin producir. A su vez se propusieron como primera meta disminuir en un 30% el costo de operación en un plazo de tres años.

Herramientas clave

El primer paso para cumplir con este ambicioso desafío fue adoptar una herramienta de gestión conocida como las 5S, desarrollada por las empresas japonesas y muy propia de su filosofía de trabajo (ver recuadro). Cada ‘S’ tiene un objetivo particular: eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil; organizar el espacio de forma eficaz; mejorar el nivel de limpieza de los lugares; prevenir la aparición de la suciedad y el desorden y fomentar la disciplina de los trabajadores para mantener el orden.

El sistema permite mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal (es más agradable trabajar en un sitio limpio y ordenado), reducir los gastos de tiempo y energía, disminuir los riesgos de accidentes y mejorar la calidad de la producción. La aplicación de esta técnica tiene un impacto a largo plazo. La implantación de las 5S es uno de los primeros pasos del cambio hacia la mejora continua, y requiere la disciplina de todos los integrantes de la organización.

Marco Carrasco explica que partieron eligiendo un área piloto para el desarrollo del proyecto, en el que se realizó un proceso formativo para los trabajadores. En junio del año pasado se iniciaron las labores de orden y limpieza. “Todos los trabajadores del área participan, eliminando material innecesario, ordenando y pintando. Es un trabajo en equipo que debe realizarse en un ambiente de alegría y colaboración. La verdad es que estamos contentos con lo que hemos logrado”, comenta Javier Concha, Ingeniero de Producción.

Operadores mantenedores

El paso siguiente fue comenzar a implementar paulatinamente la herramienta. “El TPM contribuye a mejorar la disponibilidad de la unidad y ayuda a que el operador se familiarice con la mecánica de los equipos, participe activamente en las reparaciones y finalmente termine cuidándolos aún más, al estar comprometido en su mantención y operación”, explica Daniel González, Gerente de Operaciones.

Así, entre abril y mayo pasado los operadores participaron en una reparación mayor en labores de lubricación y mantención, donde apoyaron directamente al personal de Mantenimiento Mecánico. Daniel Vega, Ingeniero de Producción, explica que, aunque todavía queda mucho camino por recorrer, se ha dado un paso importante en el camino de la modernización de la unidad. “Lo más importante es que los trabajadores están asumiendo el desafío de aprender”, precisa.

Hablan los protagonistas

Eduardo Gatica, Armador: “El trabajo en equipo es el mayor logro que hemos alcanzado con las nuevas herramientas. Se da una relación muy fluida entre los Mecánicos, la gente de Laminación y la Supervisión”

Sergio Concha, Jefe de Terminación: “El TPM nos permite involucrarnos en la mantención de las fallas más típicas de los equipos, y eso antes no lo podíamos hacer. El mantenimiento de los equipos se hace más rápido ahora. Ahora, además de ser operador, puedo desarrollarme como mecánico en algunos aspectos generales y básicos”.

José Baeza, Capataz Mecánico: “La gente de operaciones ha demostrado interés por aprender la mantención de los equipos. Hay interés por aprender y ser instruido a la parte mecánica. Además, hay más integración entre los mecánicos y la gente de operaciones, aunamos ideas y trabajamos mejor en equipo”.

José Luis Pino, Mecánico: “Sentimos que nos estamos desarrollando mucho mejor que antes, y por que hemos podido reducir tiempos de ejecución y costos. También siento que han mejorado las relaciones entre los mantenedores y los operadores”.

Manuel Acuña, Laminador Tren Desbaste: “Deberíamos seguir por este camino, y seguir perfeccionándonos día a día Con buena capacitación seguro que vamos a seguir mejorando”.

Fecha de publicación: 15/09/2009